Ejerleder: Vi skal leve af kunderne, ikke for kunderne

| Af Carsten Steno | Tip redaktionen om en historie

Ejerleder Morten Gram følte, at hans virksomhed var ved at gå i stå. Og selv var han ikke nogen glad mand. Det er han i dag efter en ny strategiproces. Men den har været hård – bl.a. fordi han har måttet sætte mange kunder stolen for døren.

Som ejerleder kender du sikkert denne klassiske følelse. Du går på arbejde hver dag og kæmper med tingene, men du kommer ikke rigtig ud af stedet.

Egentlig går det ok, men der er for lidt fremdrift. På nogle tider af året har du meget travlt, og du har fået mange nye kunder i butikken. Men ind imellem kniber det med nå at servicere de nye ordentligt, nogle af dem forsvinder igen. Og problemet gentager sig næste år.

Det var i hvert fald sådan, ejerlederne Morten og Henrik Gram fra virksomheden V. Å. Gram A/S i Hammelev i Sønderjylland, følte det. V. Å. Gram udvikler og fremstiller komponenter for procesventilation, som anvendes i mange forskellige industribrancher. Man rådgiver også kunderne. Morten Gram og hans bror Henrik er ejerledere i 3. generation.


Ny maskine eller ny strategi ?

Mange strategier fejler, viser ny undersøgelse. Men somme tider betaler det sig alligevel at investere i strategi-arbejde før man køber en ny maskine.

Mange virksomhedsejere og ejerledere er skeptiske overfor strategi-konsulenter. Og med god grund.

For erfaringen viser, at strategiarbejde sammen med konsulenter nok fører til en masse papir og en masse rapporter, men strategien bliver alt for sjældent omsat til realiteter.

Så hvorfor ikke bruge 200.000 kr. på en ny maskine fremfor på en strategiproces, hvor du køber dig til hjælp fra en konsulent.

Et nyt studie lavet af specialestuderende Mie Bredahl Christiansen i samarbejde med konsulentvirksomheden Vinderstrategi A/S viser, at mange strategiarbejder slår fejl.

F. eks. har det berømte konsulenthus Mckinsey spurgt godt 3200 virksomhedsledere verden over, hvordan det gik med organisationsændringer foranlediget af en ny strategiplan. Disse ændringer slog fejl i to ud af tre tilfælde.

Tilsvarende har det berømte britiske tidsskrift, Economist, spurgt 587 direktører fra 19 forskellige brancher om, hvordan succesraten har været for deres strategiske initiativer. Svaret var 44 pct.

I virkelighedens verdens handler det derfor om, hvorvidt man overhovedet kan dokumentere værdien af strategi arbejde i forhold til investeringer i f eks. nyt maskineri.
I 2013 sagde Morten Gram til sig selv, at nu måtte der ske noget. Blev det bare ved som dengang, ville han sælge sine aktier indenfor to år og gå i gang med noget andet. Det samme mente hans bror.

Den første konsulent blev sat på porten
Resultatet af deres overvejelser førte i første omgang til, at Morten Gram begyndte at lede efter en konsulent, der kunne hjælpe virksomheden ud af problemerne. Først gik han via samarbejdspartnere som Dansk Industri, revisor o.l., som anbefalede en række konsulenter. Men mange af dem brugte det første møde til at prale med, hvad de havde udrettet for store koncerner.

"Der var ingen af dem, som formåede at sætte sig ind i vor problemstilling under hensyn til virksomhedens størrelse. Derfor blev de alle fravalgt med det samme", fortæller Morten Gram
.
Senere kom han i kontakt med konsulentvirksomheden Vinderstrategi A/S via Dansk Industri’s kursusafdeling. Her var kemien og forståelsen bedre, og samarbejdet har resulteret i en ny strategi for V. Å. Gram, der over nogle år har øget både toplinjen og tilfredsheden i arbejdet.

Læs også: Ny ledelsesstruktur i Meny

Det lyder som en rigtig jubel-historie, men det er det ikke kun. For som Morten Gram fortæller, har det bestemt ikke været nemt. Og alt er stadig ikke fryd og gammen, selvom den nye strategi har gjort det lettere for Morten og Henrik at drive familievirksomheden.

Omsætning som en yo-yo
Det største problem Morten oplevede var, at omsætningen hele tiden svingede op og ned med en hektisk forårs- og sommersæson.

Det andet problem var, at Morten altid synes han havde meget travlt. Han var inde over mange sager selv – store som små. Det samme var hans bror.

Det tredje problem var, at der var stilstand i branchen efter finanskrisen. Mange produktionsvirksomheder, som før krisen havde efterspurgt udluftnings- og ventilationssystemer, havde i flere år efter krisen en stor uudnyttet produktionskapacitet. Derfor var der ikke så meget behov for nyt udstyr.

At omsætningen svingede som en yo-yo var det største problem. Sammen med Vinderstrategi A/S fandt man i virksomheden ud af, at problemet havde rod i to forhold.

Usikkerhed i organisationen om, hvad der egentlig skulle satses på.


Vækst kræver strategi

For mange vil dokumentationen af strategiarbejdet være lig med styrket toplinje i form af øget omsætning og måske større markedsandel. En strategiproces skulle helst også resultere i en bedre bundlinje i form af øget indtjening.

Her kan forbedring af interne processer, nok så meget som øget salg være med til at skaffe et resultat. Det gælder om at fravælge overflødige processer så fokus på kerneopgaven skærpes. Fravalg kan være svære , men de gør virksomheden mindre kompliceret.

Andre resultater af en strategiproces kan være øget kunde- og medarbejdertilfredshed.

Selv om den forbedrede tilfredshed kan måles, kan det være svært umiddelbart at dokumentere effekten. Men resultatet er der som regel i form af højere produktivitet og flere tilfredse kunder, der vender tilbage.

For at sætte retningen for hvordan, der opnås økonomisk vækst, procesoptimering og større medarbejder og kundetilfredshed er det nødvendigt med en overordnet strategi for virksomheden – en strategi, der sætter retningen.
Og et andet forhold, som er velkendt i mange ejerledede virksomheder: Man gør alt for kunden – uanset om han er lille eller stor og uanset, hvor meget vedkommende betyder for virksomhedens omsætning. Det viste sig, at 20 pct. af kunderne stod for 80 pct. af omsætningen
.
Vi lever af og ikke for kunderne
Derfor lagde man sig fast på et princip om, at V. Å. Gram fremover ”ikke skulle leve for vores kunder, men af vores kunder”.

Læs også: Efter overskud: Kop & Kande vil stå på egne ben

Konsekvensen var en kraftig segmentering af V. Å Grams kundemasse. Den blev nu delt op i kundesegmenter – i alt fem kategorier, med forskellig vægtning.

Alle kunder, hvor samhandelen skulle ændres, blev ringet op, og salgsafdelingen indgik en dialog med kunden om fremtidige muligheder, som derefter skulle bevises over et stykke tid. De kunder, der ville øge samhandlen, blev tilbudt vilkår, som var passende til samhandelsomfanget, mens de, der ikke var villige til at øge samhandlen, blev frataget fordele eller henvist til at handle gennem grossister.

Resultatet var en sanering af kundemassen. 50 pct. af de 80 pct. blev skåret væk.

”Men det var bestemt ikke nemt. Sælgerne var af natur imod hele øvelsen, da den på kort sigt ikke ville højne kundetilfredsheden. Desuden ved man jo aldrig, om små kunder kan blive store med tiden, og hos visse kunder havde samhandlen været der i mange år. Men vi kom igennem processen – omend ikke helt som vi regnede med. Men resultatet var, at vi fik øget samhandelen med mange af kunderne og fik mere fokus i salgsarbejdet”.

Ny strategi med mellemledere
Det mere segmenterede fokus tog naturligvis udgangspunkt i virksomhedens overordnede mål og strategi, som også blev udformet som led i processen.

Der blev lagt mere vægt på storkunder og projektkunder, og samtidig blev organisationen gearet til strategien.
Hvor alting før skulle gå gennem Morten, der tog sig af salg, konstruktion og produktion, og Henrik, der varetog økonomi, indkøb, logistik, montage og lager, blev der nu ansat tre mellemledere - en for produktion, en for konstruktion og en for montage/lager.

Samtidig blev det muligt at rekruttere medarbejdere efter en fastlagt plan med udgangspunkt i budgetmål for de forskellige aktiviteter. Rekrutteringen blev målrettet den nyorganiserede salgsindsats.

Decentraliseringen gjorde, at flere beslutninger blev lagt ud i organisationen. Med det mere segmenterede kundefokus blev det samtidig lettere at drive forretningen, fordi de ansatte nu i højere grad vidste, i hvilken retning virksomheden var på vej hen. Og det blev lettere at prioritere nye ideer i forhold til virksomhedens mål.

Det tredje problem - stilstanden i markedet - var sværere at gøre noget ved. Men fordi V. Å. Gram i processen har skærpet sit fokus og udviklet sine kompetencer, står virksomheden nu stærkere i markedet – både herhjemme og i udlandet.


Flere måder at måle effekten på
Skal man måle på om en investering i en ny strategi betaler sig bedre end at investere i ny maskine, skal man sætte maskinens pris og den merværdi den kan skabe, over for en beregning af den værdi, der er skabt i strategi-processen.

Dernæst kan man finde ud af, hvor i virksomheden værdien opleves.

Det kan f. eks. være, at bedre ressourceanvendelse på udvalgte markeder har skabt et tættere partnerskab med nogle forhandlere, der har opprioriteret virksomhedens producer.

Ved at bryde spørgsmålet yderligere ned kommer man måske frem til, at man ved at fravælge bestemte eksportlande og fokusere på færre med større potentiale, har øget sin omsætning med 20 pct.
Afledt af processen har V. Å. Gram også fysisk flyttet virksomheden fra Haderslev til Hammelev, hvor bygningsarealet blev tredoblet, og hvor der var jord nok til sikring af fremtidens ønsker.

Medarbejderstyrken er udvidet, så den i dag består af 55 medarbejdere. Heraf er 35 pct. funktionærer og 65 pct. timelønnede. Der er mange funktionærer, fordi V. Å. Gram i høj grad lever af at kundetilpasse sine produkter til storkunder og entreprenører.

Professionel bestyrelse på vej
Den næste skridt i V. Å. Grams udvikling bliver tilknytning af professionelle bestyrelsesmedlemmer. Hidtil har V. Å. Gram haft en ren familiebestyrelse.

”Der er sket meget, og lige nu er vi i et konsolideringsår. Men vi har fået sat retning på virksomheden. Det har mange fordele. Og jeg er en gladere mand, end jeg var for fem år siden”

V. Å. Gram følger bl.a. op på strategien med kvartalsmøder i arbejdstiden med medarbejderne.

Det med at få alle engageret er ikke det nemmeste. Ikke alle ansatte synes de har lige meget andel eller lyst til andel i virksomhedens udvikling. Men engagementet er i dag tilfredsstillende.

”Efter forskellige forsøg har vi valgt at give alle i virksomheden den samme information kvartalsvis, og vi øver os hver dag i at uddelegere og engagere medarbejderne. Det er ikke nemt i starten, når man har været vant til at bestemme det meste selv, men det var nødvendigt, og det virker”, siger Morten Gram.

Fik sig en personlig assistent
Noget af det bedste Morten Gram har gjort i processen er at ansætte en personlig assistent. En veluddannet medarbejder, der hjælper ham med i praksis at få udført ledelsesopgaver, lave informationer, organisere møder og meget andet.

”Jeg synes selv, at jeg sad med for mange opgaver til, at jeg kunne lede ordentligt. Nu kan jeg også uddelegere en del af det opfølgende ledelsesarbejde og dermed få en masse fra hånden”, slutter Morten Gram.




Hold dig opdateret med Leder IDAG

Skriv kommentar
Forsiden lige nu

GLS bag ny østjysk terminal: Skaber 100 arbejdspladser

Overblik: Her er knasterne i overenskomstforhandlingerne

Eksport: Snart bliver det lettere at handle med Japan og Singapore

EU’s frihandelsaftaler med Japan og Singapore har været længe undervejs, men nu har EU-kommissionen godkendt juraen

Støtten til vedvarende energiprojekter bliver fundamentalt ændret

Regeringen vil fremover ikke skelne mellem forskellige energiformer, når det kommer til støtte.

Konflikt: Arbejdsgivere håber til det sidste på delaftale

Går til forhandlinger med håb om at undgå konflikt - i det mindste på enkelte områder.

Hver fjerde private jobopslag kræver nu teknologisk eller matematisk viden

Nyt samarbejde mellem virksomheder og erhvervsliv skal fra i dag sikre at erhvervslivet kan klare omstillingen

Nyhedsbrev

Virksomheder tager stadig mere socialt ansvar

Virksomheden skifter navn for høste produkternes image

Liften er kendt, men det er virksomheden ikke. Det laver ejerlederne nu om på

To automatik-firmaer er gået sammen

Lægger en milliard i medtech

Kapitalfond investerer tungt i sundhedteknologi

Fødevareteknologi skal åbne døre i Mexico

Nu har Semco Maritime overskud på driften

Dansk boble-vin bliver beskyttet

Området ved Kolding er det eneste sted, man må producere Dons-vin.

Kun hver tredje ledig får chaufførjob efter kursus

En ud af tre kursister kommer i job efter kurser, viser aktindsigt. Jobcentrene har siden 2016 lagt 197 mio. kr. hos Dekra

Vindmølleproducent siger farvel til 30 mand

Skiltevirksomhed solgt

Danmarks handelsflåde boomer

Volumenen er vokset med mere end en femtedel på bare et halvt år. Maersk Lines indflagning af skibe fra Hamburg Süd driver udviklingen

Frandsen fejrer jubilæum med rekordregnskab

Men resultatet bliver bedre endnu, forudsiger virksomheden

Innovation: Medicinalkæmpe giver kemistuderende adgang til maskinrummet

LEO Pharma Open Innovation giver de kemistuderende en mulighed for at opleve, hvordan en global medicinalvirksomhed arbejder med forskning og innovation.

Ny rekord i virksomheds-handler i første kvartal

Nu er danske virksomheder også begyndt at købe op i udlandet. Men priserne falder en smule

Fintech: Iværksætterduo formidler privatlån for over en milliard kroner

Deres nyeste satsning har på et år spredt sig til seks lande, og vækstpotentialet er stort.

Danskere bag dele til intelligent mejetærsker

Leder fra IAT blev årets medarbejder

Tidligere By Lassen-ejere ind i interiørfirma

Kasper Holten ny chef for Det Kongelige Teater

Danskere lægger 16 millioner i slovensk healthtech-startup

Ældre stormer frem på arbejdsmarkedet

Hvert andet firma arbejder med sundhedsinitiativer

Grønbech & Sønner udvider i Vejle

Konkurs koster hos Burmeister & Wain

Danmarks største arkitektfirma satser på træbyggeri

Udenlandske datacentre skal booste fjernvarme i Danmark

Anlægsgartner vækster planmæssigt

Udviklingshus øger på bundlinjen

Skræddersyede maskiner effektiviserer mejeri

Jubelår for Varde Laks

Se alle Medlemmernes egne nyheder

Morgenseminar om 3D scanning

V2C udvider i Aarhus

Introduktion til elmarkedet

Verdens mest miljørigtige alkaline batteri (produceret af 75% genbrugsmateriale) nu også i Danmark.

UGENS lagermaskine fra KAPEMA

Styr din entreprise!

Alle byggeriets parter kan nu mødes i 3D

GDPR - EU har ændret reglerne, vi stiller skarpt på Anonymisering af personoplysninger

FRECON styrker bestyrelsen

Skal du søge midler via InnoBooster?

Temadag om kølemidler

Unik overdækning til cafeens gæster

Åbent Hus hos Kapema 18.-19. april 2018

Forstå engrosmarkedet for el

Pulterrum og cykelparkering til beboerne i Risskov Brynet i Aarhus

For virksomheder i Randers og omegn - gratis temamøde om robusthed 16. maj

Må du genbruge stregkode-numre?

Hvordan mener du, at 650 mio. kr. skal investeres i GTS-institutterne?

Gå ikke glip af Engineering Forum 2018 d. 16. & 17. maj - derfor skal du deltage!

KURSUS - Generationsskifte af Ejendom

Hvad betyder GDPR for jeres markedsføring?

Andersen Biler vokser, og kopimaskinerne følger med

Skab tillid med klima ikon

Er du ny bruger af Inventor? - kom på 4-dages basis-kursus fra d. 7/5 og få...

Alle byggeriets parter kan nu mødes i 3D

Send til en kollega

0.357